소방공무원의 계급은 소방사, 소방교, 소방장, 소방위, 소방경, 소방령, 소방정, 소방준감, 소방감, 소방정감, 소방총감으로 나뉜다. 소방관이 된 후 소방위 계급이 되면 ‘초급 간부’라는 수식어가 붙기 시작한다.

 

사, 교, 장을 제외하곤 사실 모두가 간부라고 볼 수 있다. 수많은 간부 중 누가 소방서장이 될지, 소방본부장이 될지, 소방청장이 될지 모를 일이다.

 

간부들은 현장 또는 행정에서의 리더다. 보통은 소방경 계급부터 지휘관으로 불리는 게 현실이다. 중요한 건 이들의 역할이다. 소방조직의 구성원들은 과연 어떤 지휘관을 원할까. 그리고 어떤 지휘관을 싫어할까.

 

<119플러스>의 6주년 창간특집 주제는 바로 이 궁금증에 대한 답이다. 우선 섭외에 응해준 14명의 일선 소방관에게 감사의 말씀을 전한다. 그들이 위축되지 않게 하려면 역시나 ‘익명’이 필요했다. 돌아온 답변은 꽤 신랄하기도, 비판적이기도 하다. 

 

강한 리더십과 윤리의식을 갖추고 현장과 조직을 동시에 이해하는 균형 잡힌 시각의 지휘관. 이런 교과서적 지휘관은 기본 소양일 뿐 현실과는 분명 괴리가 존재한다. 그런데도 누군가는 선배에 대한, 지휘관에 대한 존경심을 품고 근무하고 있었다.

 

정답은 없다. “네가 아직 지휘관이 안 돼봐서 그래”라며 이들의 의견에 코웃음을 칠 누군가도 있을 거란 생각이 든다. 하지만 이들의 생각을 통해 ‘나는 어떤 지휘관이 돼야 하는가’ 혹은 ‘지휘관으로서 나는 앞으로 어떻게 변화해야 하는가’에 대해 고민하는 기회가 되길 바란다(정작 자기반성이 필요한 지휘관이 누가 썼는지 색출해 내기에 급급할 것 같다는 씁쓸한 불안감은 기우이길…).

 

6만7천명에 달하는 소방조직 미래의 밑거름은 이런 작은 고민에서부터 시작되지 않을까.

 

계급

A 소방사	B 소방위	C 소방장	D 소방교	E 소방위	F 소방교	G 소방위
H 소방장	I 소방위	J 소방교	K 소방장	L 소방장	M 소방위	N 소방교

 

 

가장 이상적이라고 생각하는 소방 지휘관의 모습은.

A 예측 불가능한 현장 상황을 노련한 경력으로 빠르게 파악해 임무를 부여할뿐 아니라 대원의 안전을 생각해 소방장비나 인력 등 자원을 효율적으로 배분하면서 재난 현장을 빠르게 진압하고 처리할 수 있는 지휘관이 이상적이라고 생각한다.

 

B 직무와 관련된 사항을 같이 고민하고, 수행하고, 책임지는 지휘관.

 

C 현장에서 결단력과 침착함으로 팀원들에게 신뢰를 주고 화재진압, 구조, 응급처치 등 다양한 상황에 대한 전문적인 지식을 갖고 있어야 한다고 생각한다. 또 현장에서 소방대원들과 명확하게 소통하며 시민의 생명과 재산을 보호하는 데 최우선 가치를 두는 책임감과 사명감이 투철한 소방 지휘관이야말로 이상적이라고 본다.

 

D 판단 기준은 사람, 계급, 역할마다 다르다. 혹은 개개인의 가치관마다 차이가 있다. 이 중 개인적으로 ‘훌륭한 성품의 지휘관’을 가장 이상적인 소방 지휘관이라고 생각한다. 성품은 사전적 의미로 ‘사람의 성질이나 됨됨이’지만 예부터 넓은 의미를 내포하는 단어다.

 

조선 후기 문신이자 지방관의 윤리적 덕목을 다룬 ‘목민심서’를 저술한 다산 정약용 선생이 있다. ‘목민심서’는 지방관이자 목민관으로서의 마음가짐과 몸가짐을 저술함으로써 ‘지휘관 성품’의 중요성을 간접적으로 강조했다.

 

E 기본적인 자질, 즉 리더십과 신속한 판단력, 강한 책임감, 직원 간의 상호 소통 능력이 있어야 한다고 생각한다. 지휘관은 화재, 구조, 구급 등 다양한 재난 현장에서 체계적인 작전을 수립하고 그 작전을 실행할 능력이 있어야 한다. 보좌진과 현장 활동 대원 간의 의견을 경청하고 우선순위를 판단할 능력도 필요하다.

 

F 다양한 경험을 내포하고 있으며 그 경험으로 상황에 맞게 솔선수범하는 지휘관.

 

G 부서원들과 원활히 소통하며 강한 책임감을 갖춘 리더가 이상적이라고 생각한다. 출동 현장에서 지휘관의 판단에 따라 소방력의 방향이 결정되고 이는 곧 누군가의 생명과 직결될 수 있다. 따라서 순간적인 선택이 매우 중요하다. 하지만 모든 지휘관이 현장 전문가일 순 없다. 오랜 현장 경험이 곧 올바른 지휘 능력으로 이어지는 것도 아니다.

 

따라서 평소 부서원들과 적극적으로 소통하고 다양한 의견을 수렴하는 태도가 필수라고 생각한다. 특히 자신과 다른 의견을 열린 마음으로 받아들이는 게 중요하다. 최종 결정은 지휘관 몫이지만 그 과정에서 부서원들의 신뢰를 얻고 조직이 하나로 움직일 수 있도록 책임감을 느끼고 추진하는 게 핵심이지 않을까. 이런 원칙은 출동 현장뿐 아니라 행정업무에서도 동일하게 적용된다고 본다.

 

H ① 가족에게 소중한 지휘관: 소방관은 특성상 위험 직군에 속한다. 가족과도 같이 서로를 신뢰하고 의지할 수 있는 존재여야 한다. 업무 성과와 승진에 눈이 멀어 가장 소중한 가족에게 소홀한 지휘관이라면 소속 직원에게도 직장과 삶에서 성장할 수 있도록 힘을 실어줄 여유가 없다고 생각한다.

 

② 지속적인 자기계발과 전문 지식, 노하우를 겸비한 지휘관: 변화하는 시대 흐름에 맞춰 해당 분야의 지속적인 관심과 노력으로 전문 지식을 습득하고 소속 직원에게 가르침을 줄 수 있는 지휘관.

 

③ 적극적인 소속 직원 의견 청취: 단독 판단에 의한 업무 지시가 아닌 모든 사고를 열어놓고 소속 직원의 의견을 청취한 후 종합적인 판단하에 업무를 지시.

 

④ 이타적인 모습: 지휘관의 윗선에서 성과 위주의 불합리한 업무 지시가 있을 때 윗선에 만족할 결과를 얻기 위해 소속 직원에게 업무를 지시하기 보단 여러 사람(소속 직원 등)의 의견을 청취해 윗선에 합리적인 업무처리 방향을 제시하는 지휘관.

 

I 존중과 신뢰를 바탕으로 상호작용이 가능한 지휘관. 잘못된 일에 남 탓하지 않고 자신을 돌아보는 지휘관.

 

J 소방 지휘관의 첫 번째 덕목은 현장에 대한 지식과 경험이 수반된 전문성이라고 생각한다. 소방이라는 일의 특수성으로 인해 현장 대원들은 위험에 직면하는 순간이 많다. 어려운 상황에서 맡은 임무를 수행해야 하는 피치 못할 순간도 만나곤 한다. 그런 상황에서 많이 ‘아는’ 지휘관의 진가가 드러난다고 본다.

 

지식과 경험이 많은 지휘관은 혼란한 상황에서도 빠르게 냉정함을 찾고 현장 상황을 판단해 돌파구를 찾아준다. 변수가 많은 소방 현장의 특성상 전문성으로 무장한 지휘관이 현장에서 든든하게 느껴지는 건 당연한 일이다. 

 

지식과 경험이 조금 부족하더라도 대원들과 의사소통이 활발한 지휘관은 또 다른 이상적인 지휘관이다. 팀 내에서 자유롭게 이야기하는 분위기가 형성되면 현장에서 엄청난 시너지 효과를 불러온다. 현장에서 대원들끼리 자유롭게 주고받는 대화 속에서 많은 아이디어가 나오고 어려운 상황을 타개할 원동력이 되는 걸 자주 봐 왔다. 이런 팀 분위기는 대개 지휘관이 주도해서 만들게 되니 소통을 잘하는 리더가 각광받는 건 소방에서도 다르지 않을 거다.

 

K 솔선수범하면서 현장과 행정업무에 대해 해박한 지식과 경험이 있어서 교육적 자세로 직원들에게 알고 있는 지식과 경험을 전달하는 한편 현장에서 흥분하지 않고 항상 차분한 모습을 보여주시는 지휘관이 이상적이라고 생각한다.

 

L 본인의 역량을 잘 알고 항상 노력하면서 자기발전하는 모습을 갖춘 사람 혹은 본인이 할 수 없는 부분이라면 과감하게 후배의 전문성을 믿고 맡겨주는 사람.

 

M 책임감과 희생정신이 강하고 팀원들에게 모범을 보이며 덕으로 조직을 이끄는 사람. 후배들이 업무를 수행할 때 어려움이 있으면 먼저 책임지고 보호할 수 있어야 하며 개인의 이익보다 팀 전체의 화합과 발전을 위해 조직에 헌신할 줄 아는 사람.

 

N 현장에서 침착하고 차분하게 대원들의 안전을 최우선으로 생각하는 지휘관. 현장 활동 중 문제가 발생하면 본인이 책임지고 해결하려 하는 지휘관.

 

 

지금까지 그런 지휘관을 만난 적이 있나.

A 현재 속한 팀의 팀장님이 이상적인 지휘관의 자질을 가지셨다고 생각한다. 현장에서의 재빠른 임무 부여, 자원관리, 리더십, 솔선수범 등 뭐 하나 빠지는 게 없어서 정말 존경하고 많이 배우고 있다.

 

B 민원업무 담당자였을 당시 민원이 걸리면 담당 팀장님께서 같이 검토, 고민하고 문제를 해결해주셨는데 이런 지휘관의 모습이야말로 이상적이라는 생각이 들었다.

 

C 현장에서 결단력 있는 지휘력으로 대원을 장악하면서 짧고 명확하게 지시를 내려 현장 대원들이 무엇을 어떻게 해야 하는지 정확한 목적의식을 갖고 활동할 수 있었다.

 

무엇보다도 신속하고 정확하게 작전을 수행할 수 있었다. 또 현장을 벗어난 후에도 대원들의 신체적ㆍ정신적인 상태를 확인하는 등 대원들의 안전을 최우선으로 배려하는 섬세함과 가장 마지막까지 현장을 지키면서 솔선수범하는 태도까지 보여주신 지휘관이 있었다.

 

D ‘부하 직원에 대한 배려심’의 성품으로 기억에 남는 지휘관이 있다. 철저한 상명하복의 계급사회인 소방에서 인사권을 가진 지휘관은 자신의 필요와 판단에 따라 인사를 낼 수 있다. 그런데도 이상적인 지휘관은 인사 시즌에 전화를 걸어왔다.

 

‘현재 통화 가능 여부’를 정중히 물은 뒤 ‘자신이 이런 판단을 할 수밖에 없는 이유, 앞으로 갈 곳에서 있어야 할 필요성’ 등에 대해 충분히 설명하고 타지 발령을 요청했다. 즉 그 지휘관은 부하 직원을 하나의 수평적인 인격체로 배려한 거다. 이에 지휘관의 요청을 흔쾌히 받아들였다. 

 

E 아쉽게도 현장 활동하면서는 만난 적이 없다. 하지만 행정업무를 했을 때 모셨던 지휘관은 많은 걸 알고 있으면서 직원이 업무보고 시 미흡한 부분이 있다면 어떤 부분이 미흡한지 그 부분을 어떻게 바로 잡을 수 있는지 방향성을 구체적으로 알려주셨다. 물론 현장과 행정에 차이가 있지만 명확한 방향성을 제시하는 리더에게 강한 믿음과 신뢰가 생길 것 같다.

 

F 부족한 부분에 대해 다그치기보단 정확히 어떤 식으로 해결해야 하는지 먼저 설명하고 직접 행동으로 보여준 지휘관이 있었다.

 

G 평소에는 부서원들과 격의 없이 소통하면서도 중요한 순간에는 신속하고 냉철한 판단을 내리는 분이 계셨다. 무엇보다 결과에 대한 책임은 본인이 질 테니 걱정하지 말고 맡은 업무에 집중하라고 말씀해 주신 게 인상적이었다. 또 본인이 모든 걸 다 안다고 하지 않고 부서원들의 의견을 존중하면서도 결정을 내려야 할 땐 확실하게 책임지는 모습이 있었다.

 

평소에도 대화가 잘 통하는 분이라 부서원들이 신뢰하고 따를 수 있었고 그런 분위기 속에서 업무 시에도 자연스럽게 호흡이 맞고 업무 능률이 오를 수 있었다. 그런 점에서 이상적인 지휘관의 모습이 무엇인지 몸소 보여주셨다고 생각한다.

 

H 행정업무 또는 현장업무 등 모든 분야에서 전문 지식을 얻기 위해 매일같이 연구하고 직원들과 공유하는 모습의 지휘관을 만난 적이 있다. 흐름 변화가 빠른 시대에서 본인이 부족한 부분은 인정하고 소속 직원들의 의견을 적극적으로 청취하며 후배에게도 배울 것이 있다고 인정해주시곤 했다.

 

I 위기 상황에서 여러 정보와 자기 생각을 추가해 최종 의사결정을 하고 그 결정에 대한 일관적이고 명확한 지시로 현장을 장악하는 지휘관을 만난 적이 있다.

 

J 막내일 때 30년 가까이 구조대 생활만 하셨던 팀장님을 만났는데 그분의 영향이 지금까지 남아있다. 오랜 구조대 경력에 걸맞게 수많은 현장을 겪으셨고 지식도 풍부하셨던 팀장님께서는 “한 번도 똑같은 현장은 없었다”며 현장에 대해 자유롭게 아이디어를 낼 환경을 만들어주셨다.

 

“회사 출근하는 것도 힘든데 와서까지 찡그리고 있으면 되겠냐”며 누구보다 많이 웃으셨고 편한 분위기를 만드는 데 힘쓰셨다. 팀장님의 전문성을 바탕으로, 가끔은 번뜩이는 대원들의 아이디어로 점점 손발이 맞아간다는 느낌이 들었다. 그 결과 아무도 다치지 않고 힘든 순간을 잘 이겨냈던 것 같다.

 

K 좋은 지휘관 몇 분을 만났다. 한 분은 현장업무의 달인 같은 분이었다. 화재진압이나 운전, 행정업무, 대인관계 등 모든 면에서 본받을 점이 많았다. 소방사 시절 팀장님이 현장 활동 시 미흡한 부분이나 경험에서 얻은 노하우 등을 출동 후 검토 회의를 통해 자세히 설명ㆍ지도해주셔서 많은 도움이 됐다. 50대이신데 체력관리를 매우 잘하셔서 한여름 무더운 현장에서 나보다 체력적으로 훨씬 강한 팀장님도 있었다.

 

L 모든 면을 갖춘 사람은 못 만나봤지만 중요하게 생각하는 일부 모습을 가진 사람은 여럿 있었다. 매사 완벽한 존재의 인간은 없지만 앞서 말한 각각의 요소 중 존경심을 끌어낼 수 있는 부분이 있다면 그게 리더십의 원천이 되는 것 같다.

 

M 극한 상황과 위험한 현장에서도 항상 침착함을 유지하며 팀원들의 안전과 임무를 꼼꼼히 챙기는 지휘관을 만난 적이 있다. 평상시에는 팀 내 갈등이 생기지 않도록 중재하고 직원들의 복지를 최우선으로 여기면서 본인이 손해 보는 일을 마다하지 않고 기꺼이 자처했다. 또 따뜻하고 인간적인 모습으로 팀원 모두를 존중했다. 그 진정성 때문에 지금도 꾸준히 연락을 이어갈 정도로 좋은 관계를 유지하고 있다.

 

N 이상적이라고까지 말할 순 없지만 현장 전체를 보며 침착하게 대응하는 지휘관을 만난 적이 있다. 어떻게 대처해야 하는지 상황 판단이 빨랐고 순간순간 기지를 발휘해 대원들의 안전과 현장 수습을 동시에 하는 모습이 인상적이었다.

 

 

가장 지양해야 하는 소방 지휘관의 모습은.

A 앞서 말한 이상적인 소방 지휘관의 모습을 갖추지 못한 지휘관이라고 생각한다. 이뿐만 아니라 급박한 현장에서 대원들이 긴장할 수 있는데 작은 실수를 저질렀다고 해서 그 자리에서 바로 화를 내며 지적하면 대원들은 더 당황해 실수할 수 있어 그런 행동은 지양해야 한다고 본다.

 

B 같이 근무하는 소속 직원에 대해 무관심(개인, 가정, 직무 등)한 지휘관.

 

C 지휘관이란 단순히 명령만 내리는 자리가 아니라 대원들의 안전과 생명을 책임지는 자리라고 생각한다. 하지만 지휘관들이 이 책임을 잊는다면 현장의 혼란을 가중시키거나 대원들의 사기를 꺾을 수 있다.

 

이런 지휘관들의 모습을 생각해보면 부족한 현장 경험이 문제이지 않나 싶다. 똑같은 현장은 없다. 하지만 일부 지휘관은 책상 앞에서 작전을 세우고 정작 현장에서는 어떤 일이 벌어지는지 모른 채 현실성 없는 지시를 내리곤 한다. 현장 대원의 의견을 무시하고 일방적인 지시를 내리는 지휘관도 지양해야 한다고 생각한다.

 

D 예전에 동기랑 ‘조직에서 피해야 할 세 부류의 사람’이란 대화를 나눈 적이 있다. 첫째, ‘자기 삶의 편의를 위해 편한 업무만 하려는 사람’. 둘째, ‘주어진 업무를 해결할 능력이 없는 사실을 스스로 인지하고 있는 사람’. 셋째, ‘주어진 업무를 해결할 능력이 없는 사실을 스스로 인지하지 못하는 사람’.

 

이 셋 중 최악은 세 번째다. 응당 지휘관이라면 여러 방면에서 ‘자기 성찰’이 가장 필요한 위치지만 세 번째는 ‘자기 성찰’, ‘자기 객관화’가 되지 않음과 동시에 주변 사람과 하급 직원에게, 더 나아가 조직에 손해를 끼칠 가능성이 크기 때문이다.

 

E 현장업무 경험이 거의 없고 행정업무를 하다가 승진해 현장지휘관에 배치되는 분이 있다. 이런 경우 현장을 제대로 파악하지 못하고 감 또는 대원들의 의견만 좇아 지휘체계를 더 혼란스럽게 만들곤 한다. 반대로 보좌진이나 대원들의 의견을 무시하는 경우 잘못된 지휘가 나올 가능성이 크다고 생각한다.

 

그 결과에 대해 책임지지 않는 지휘관도 지양해야 한다. 지시로 인해 결과가 좋으면 지휘관의 능력이 좋은 거고 결과가 나쁘면 보좌진 또는 현장 대원에게 책임을 떠넘기는 행위는 정말 최악이다.

 

F 책임감 없이 상황에 따라 회피하는 모습을 가진 지휘관.

 

G 소통 없이 자기 혼자 판단하고 밀어붙이는 지휘관. 책임을 회피하거나 본인의 판단 실수를 인정하지 않는 태도도 지양해야 한다.

 

H ① 전문지식과 노하우가 부족한 지휘관: 예를 들어 내근 위주의 실적으로 진급해 현장지휘관으로 임용되는 경우 예측 불허한 현장에서 지식과 경험이 부족한 지휘관은 계속 변화하는 현장 상황에 맞는 적절한 지휘 활동이 불가하다고 판단된다. 시대가 빠르게 변하고 있고 예전과 다르게 소방장비도 다양해졌으며 화재진압 기술과 구조기법, 응급처치법 등 계속된 전문적 발전이 있는데도 옛 방법을 고수하는 지휘관.

 

② 이성적인 판단보다 감정적인 모습을 보이는 지휘관: 업무 과중화 또는 불가항력적인 사건ㆍ사고로 인해 발생한 스트레스를 직원에게 돌리는 지휘관.

 

I 아침에 명령을 내리고 저녁에 바꾸는 지휘관. 입신과 양명을 위해 본연의 의무를 망각하고 목소리만 커지면서 잘되면 내 덕, 잘못되면 남 탓으로 일관하는 정치 공무원.

 

J 책임지지 않으려는 지휘관이다. 지휘관은 어쩔 수 없이 험지에 대원들을 투입해야 하는 순간이 생기기 마련이다. 어떻게 보면 소방관이란 직업은 출동에 임하는 때부터 위험에 노출되는 것이나 마찬가지다. 신속한 출동을 위해 적색 신호인데도 교차로를 건너야 한다는 부담감, 구조대상자 구출을 위해 고소작업을 해야 하는 두려움처럼 어려운 순간에 대원들은 지휘관의 판단을 믿으며 현장 활동에 임한다. 피할 수 없는 사고가 발생했을 때 책임지지 않는 지휘관이라면 현장 활동의 부담과 책임은 고스란히 현장 대원들의 몫일 수밖에 없다.

 

K 현장에서 흥분하고 소리치거나 불필요한 지시를 많이 해 직원들의 사기를 떨어트리는 지휘관.

 

L 현장에서 화를 내거나 자기 기분대로 하는 지휘관, 무식한 꼰대, 본인 잘난 맛에 사는 간부후보생 출신 지휘관, 입에 걸레를 물고 사는 지휘관.

 

M 스스로를 팀의 리더가 아닌 ‘마스터’로 인식해 팀원을 개인의 수족이나 도구로 여기는 사람이다. 이런 지휘관은 자기중심적이고 팀원들에게 아낌없이 말하지만 실질적으로는 베풀지 않는다. 또 개인의 성과만 중시하는 모습으로 조직의 화합과 팀의 신뢰를 무너뜨린다.

 

N 출동 시 초조해하며 현장에서 당장 앞에 있는 것만 보는 지휘관. 본인이 잘못된 판단을 했는데도 부하 직원을 탓하거나 오히려 화를 내 혼란을 야기하는 지휘관.

 

 

지금까지 그런 지휘관을 만난 적이 있나.

A 다행히 현재까지는 없다.

 

B 퇴직이 얼마 남지 않은 지휘관이 있었는데 소속 직원이 업무를 잘하고 있는지 검토하고 잘못된 부분은 지적하는 게 지휘관의 일인데 관심이 없었다. 본인 취미와 문제없는 마무리(퇴직)를 위해서만 신경 쓰는 모습이었다.

 

C 다행히 그런 지휘관을 만난 적은 없다. 하지만 대원의 안전보다 실적에 집중하는 모습을 보이는 일부 지휘관이 있는 것 같다. 또 대규모 재난 현장이 늘어남에 따라 예상치 못한 돌발상황에 대한 대처가 늦어지고 각자의 전문성을 무시한 채 단순 명령만을 내리는 옛날 방식만 고집하는 지휘관이 있다.

 

D 지금까진 없었다.

 

E 현장에서 지휘할 때 축적된 많은 경험과 현장 정보를 통해 냉철한 판단을 신속하게 해야 적절한 대응이 가능하다고 생각한다. 현장 경험이 거의 없거나 특정 분야에서만 근무한 경우 등 지휘 경험이 없는 지휘관이 지시했을 때 본인 생각대로 대원들이 움직이지 않으면 화를 내거나 특정 대원을 차별하는 태도를 보였는데 이는 지휘관의 신뢰뿐 아니라 조직의 사기를 저하시킨다고 본다.

 

F 결정을 내려야 하는 순간 또는 업무 진행 시 부하 직원에게 책임을 전가하면서 회피하는 모습을 보인 지휘관을 만난 적이 있다.

 

G 한 지휘관은 항상 본인 생각이 정답이라고 생각하고 의견을 듣기보단 지시만 내리는 스타일이었다. 현장이나 행정에서 계급이 낮은 부서원들이 의견을 내면 무시하는 경우가 많았고 관행적으로 업무를 추진해 비효율적인 방식으로 진행되는 때도 있었다.

 

실수나 잘못된 판단이 있어도 인정하지 않고 변명하거나 책임을 부서원에게 돌리는 모습이 가장 답답했다. 그런 태도를 보이면 부서원들도 지휘관을 신뢰하기 어려워지고 결국 조직 전체의 사기가 떨어질 수밖에 없다. 그래서 지휘관이 어떤 태도를 보이느냐에 따라 조직 분위기가 크게 달라진다는 걸 다시금 느꼈다.

 

H 막내 직원이 운전 연수 중 조작 미숙으로 접촉사고가 발생한 상황에서 직원의 부상 여부를 먼저 확인하기보다 욕설과 폭언으로 나무라던 지휘관. 많은 걸 배우고 성장해야 할 막내 직원의 작은 실수를 욕설과 폭언으로 다그치기 전에 사고로 인해 다치진 않았는지부터 확인하고 좋은 단어로 다그쳤으면 서로에게 상처가 되진 않았을 거다.

 

항상 위험이 도사리는 화재 현장에서 자신의 부름에 걸어온다며 뛰어오라고 다그치고 좋지 않은 상황 흐름은 본인의 능력보다 직원의 능력을 탓하는 지휘관들을 만나봤다. 

 

I 본인이 결정해야 할 중요 업무에 대해 묵묵부답, 부하 직원에 떠넘기기, 수시로 말 바꾸기, 마음에 들지 않으면 목소리가 커지는 지휘관을 만난 적이 있다.

 

J 임용된 지 얼마 안 됐을 때 화재진압 중 지붕 일부가 무너져 내려 추락사고가 발생했다. 경험도 없고 혈기왕성하기만 하던 젊은 직원이 접할 수 있는 뻔한 사고였지만 함께 해주는 지휘관은 자리에 없었고 일 크게 만들지 말라는 말만 돌아왔다. 지휘관도 사람인지라 자신의 안위를 먼저 생각하게 되겠지만 대원들은 자신들의 등을 책임져주는 지휘관이 필요하지 않을까.

 

K 몇 분 만난 적이 있다. 현장에서 흥분하고 무전 시 반말, 고압적인 말투로 소리치고 불필요한 데다가 직원들의 사기가 떨어질 수 있는 지시를 많이 하셨다. 예를 들어 막내급 직원들이 현장에서 부족한 면이 있으면 인신공격적인 질책을 한다거나 선배를 불러놓고 공개적으로 혼내곤 했다.

 

출동이 꽤 많은 부서에 있을 때 잦은 현장 활동 시 미흡한 부분을 모두 찾아내 귀소하지 못하고 몇 시간 동안 조목조목 지적ㆍ지도하는 분도 있었다. 물론 지도하는 게 잘못된 건 아니지만 아래 직원 사기를 조금 더 신경 써주면 좋겠다는 생각이 들었다.

 

L 그저 계급이 높거나 나이가 많을 뿐인데 주변에서 우쭈쭈 해주니 모든 일에 자기 말발이 먹히는 줄 알고 그것만으로 본인이 전문성을 갖췄다고 착각하는 지휘관이 있었다. 결국 돌이켜 보면 그가 하는 말은 족족 틀렸었다.

 

현장이든 사무실이든 브레이크 없이 화를 내고 욕하는 팀장도 있었다. 윗사람 앞에선 분노 조절을 잘했으니 분노 조절 장애가 있는 건 아니었다. 화도 선택적으로 내는 그 사람을 보고 네거티브 롤모델이란 단어가 생각났다. 그 지휘관 덕에 조금은 덜 나쁜 사람으로 성장한 것 같아 기쁘다.

 

M 좋은 실적이나 칭찬받을 일은 본인이 직접 가져가면서도 책임질 일이 생기면 빠져나가려는 지휘관을 만난 적이 있다. 산불 현장에서 위험한 상황을 제대로 판단하지 못하고 보호장비도 갖추지 않은 팀원에게 무리한 명령을 내려 안전을 위협한 적이 있다.

 

또 산불 진화 후 피곤한 팀원들이 배달 음식을 원했는데도 본인 식성이나 욕구를 충족하기 위해 팀원들에게 시장에 가서 생선을 사와 매운탕을 끓이라고 지시했다. 팀원들의 의견과 피로감은 무시한 채 행동하는 모습이었다. 이로써 팀의 사기와 신뢰가 급격히 떨어진 기억이 있다.

 

N 현장에서 흥분해 부하 직원을 위험에 빠트릴 뻔한 지휘관이 있었다. 현장의 위험요소를 캐치하지 못해 대원들을 우왕좌왕하게 했고 이는 체력 손실로 이어져 소방 활동에 큰 어려움을 겪었다.

 

 

소방 조직에서 이상적인 지휘관을 많이 배출하려면 어떤 노력이 수반돼야 한다고 보나.

A 시뮬레이션 훈련을 통해 현장에서의 실전 경험을 쌓고 훈련 중 이뤄지는 지휘관 리더십, 대원들과의 커뮤니케이션 역시 많은 도움이 될 거로 생각한다. 훈련이 끝나면 평가와 피드백을 통해 약점을 보완함으로써 지휘관의 역량을 강화할 수 있다고 본다.

 

B 소방 조직은 특성상 내근과 외근, 행정과 출동 분야로 이분돼 있어 이상적인 지휘관을 배출하기 어려운 구조라고 생각한다. 내가 경험하지 않은 부분을 공감하거나 잘 알기 어렵기 때문이다. 내근과 외근을 적절하게 경험하고 그 분야에 대해 알아야만 좋은 지휘관이 될 수 있다고 본다. 자연스럽게 되지 않는다면 약간은 강제로라도 할 필요가 있다고 생각한다.

 

C 이상적인 소방 지휘관은 단순한 직위나 기술만으로는 만들어지지 않는다고 생각한다. 현장 중심의 실전 같은 훈련, 선임과의 경험ㆍ기술 공유, 실제 작전 사례를 통해 무엇이 옳은지 그른지를 전달하는 멘토링 시스템, 개인의 꾸준한 자기계발을 할 수 있는 세미나, 워크숍 같은 교육 기회를 제공하고 동료들과의 열린 소통문화 정착, 무엇보다도 소방의 사명과 대원의 안전, 시민 보호에 대한 책임감을 강조해야 한다.

 

지휘관으로서의 역할이 단순한 관리자가 아니라 국민의 생명과 재산을 지키는 리더임을 인식시킨다면 책임감 있는 판단과 행동을 하는 지휘관을 자연스럽게 배출할 수 있을 것이다.

 

D 승진제도 개선이 필요하다. 지금까지 한 얘기를 종합한다면 이상적인 지휘관에게 필요한 건 ‘자기 성찰’, ‘자기 객관화’의 과정을 거쳐 여러 방면에서 성장하는 동시에 ‘훌륭한 성품’이라고 생각한다. 이를 함양하기에 ‘단순 교육’으로는 한계가 있다. 이런 과정은 배우는 게 아니라 직접 깨닫는 것이기 때문이다.

 

예부터 경험적으로 성품이 훌륭한 위인들은 대인관계가 원활할 뿐 아니라 자신이 맡은 업무 수행에 탁월함을 보이고 공통적으로 다독한다. 따라서 지휘관을 맡을 수 있는 특정 계급 이상으로 진급하려면 ‘성품의 성장’을 함양할 수 있는 독서ㆍ논술 프로그램 등 다양한 교육 과정을 겪게 해야 한다. 그 과정은 객관화ㆍ점수화해 성품을 승진에 반영해야 한다고 생각한다.

 

E 체계적인 교육 시스템 구축과 지휘관이 되기 위한 명확한 기준이 있어야 한다. 현장지휘관이 되기 위해선 승진이 됐다고 배치하면 안 되고 지휘관이 가져야 할 ‘전략적 사고’, ‘위기관리 능력’, ‘소통 방법’ 등을 체계적으로 교육 받은 후 평가해서 일정 점수 이상 통과해야 하는 시스템이 필요하다.

 

현재 소방청에서 추진하는 초ㆍ중ㆍ고급 지휘관 자격 인증제 이수ㆍ수료자 우선으로 현장지휘관에 임명할 수 있도록 법적 제도를 마련해야 한다.

 

F 다양한 경험을 가진 멀티 소방관이 돼야 한다고 생각한다. 이를 위해선 순환근무제 도입 등 행정과 현장업무 경험을 다양하게 쌓을 수 있는 환경이 조성돼야 할 것 같다. 또는 지휘관이 되기 위해 현장과 행정업무의 경력이 균일하게 몇 년 이상 된 분만 배출하는 기준이 세워져야 한다고 본다.

 

G 부서원들이 자유롭게 의견을 낼 수 있는 환경을 조성(조직 문화 개선)하고 리더십과 의사결정 교육을 확대하며 현장과 행정을 두루 경험할 기회를 제공(인사 시스템 개선)하는 노력이 필요하다고 생각한다. 결국 이상적인 지휘관은 개인의 역량뿐 아니라 조직의 지원과 환경 조성에 따라 달라질 수 있다.

 

H 해당 분야에 맞는 전문지식과 노하우를 가진 지휘관이 배출돼야 한다고 생각한다. 행정업무를 주로 맡아서 업무를 보고 지휘관 계급까지 올라간 직원은 행정업무의 지휘관으로 임용돼야 하고 현장업무를 주로 했던 직원은 현장직 지휘관으로 임용돼야 한다고 본다.

 

I 마인드 컨트롤과 최적의 상황을 판단할 수 있는 노력. “사람은 고쳐쓰는 게 아니다”는 말이 있듯이 악함을 가진 지휘관은 아무리 노력해도 긴박하고 불편한 순간 본성이 나오기 마련이라 이상적인 지휘관을 배출하기엔 현실적으로 어렵다고 생각한다. 본인 스스로 상대방의 눈높이를 맞추고 귀를 기울이다 보면 어느 순간 우리가 생각하는 이상적인 지휘관이 돼 있지 않을까.

 

J 전문성을 지닌 지휘관을 배출하는 덴 오랜 시간과 경험이 필요할 거다. 장기적으로는 대원들에게 현장 경험을 늘릴 기회를 제공하고 교육과 훈련을 통해 차츰 지휘관 인력풀이 갖춰지도록 해야 한다.

 

단기적으로는 자유로운 의사소통이 가능한 분위기를 만들어주면 이상적인 지휘관 배출을 위한 노력으로는 충분하다고 생각한다. 물론 지휘관들이 많이 희생하고 내려놓아야 하는 부분이라 어렵겠지만 그에 상응하는 충분한 보상과 권한이 있다면 지휘관과 대원 모두 만족할 수 있지 않을까.

 

K 지휘관 소양교육 활성화, 동료 평가 등을 근무평정에 일부 반영해 이상적인 지휘관분들에게 성과급을 더 많이 주는 것도 좋을 것 같다.

 

L 소방 조직은 그저 적당히 시간이 지나면 그 사람의 경험이나 전문성 없이 지휘관 타이틀을 달아주는 것 같다. 몇 명의 직원을 다치게 하거나 지나치게 소극적인 현장 활동으로 우리 본연의 임무를 잊게 하는지는 관심 없다.

 

일선 현장에서 역량을 갖춘 자가 아니라면 승진에 제한을 걸어 지휘관 자리에 오르는 걸 막아야 한다. 최근엔 소방사 출신도 승진이 빠르므로 의미 없는 간부후보생 제도는 축소하거나 없애서 펜대만 굴리다 보니 지휘관이 돼 본인도 어쩔 줄 몰라 하는 웃픈 상황을 없애야 한다.

 

M 조직 내 갑질과 을질 문화가 형성되지 않도록 상호 존중의 문화를 정착시키는 게 중요하다. 특히 팀원들이 실수나 문제 상황을 두려움 없이 편안하게 보고하고 논의할 수 있는 열린 분위기가 만들어져야 한다. 이를 위해선 지속적인 교육과 소통 프로그램을 운영해 지휘관과 팀원 간 신뢰를 높이고 서로 즐겁게 대화할 수 있는 환경을 조성할 필요가 있다.

 

N 먼저 현장 매뉴얼부터 통일시킨 후 지휘관 교육을 해야 한다. 또 모든 사람이 아닌 지휘관의 역량을 갖춘 사람을 뽑아 교육시켰으면 좋겠다.

 

유은영 기자 fineyoo@fpn119.co.kr

 

<본 내용은 소방 조직의 소통과 발전을 위해 베테랑 소방관 등 분야 전문가들이 함께 2019년 5월 창간한 신개념 소방전문 월간 매거진 ‘119플러스’ 2025년 5월 호에서도 만나볼 수 있습니다.>

 

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